ארגונים אנטי-שבירים: מציאת הזדמנויות בעידן של חוסר יציבות

 

"האנטי-שביר אינו רק חסין בפני זעזועים – הוא מסוגל להרוויח מהם. האנטי-שביר אוהב את הזעזועים, את האקראיות, את הלחץ" – ניסים טאלב
 

סקר הסיכונים הגלובלי של BDO לשנת 2024, שנערך בקרב 500 מנהלים בכירים בארגונים ברחבי העולם, מגלה תמונה מטרידה: 84% מהמנהלים הבכירים מאמינים כי הנוף העסקי הגלובלי מאופיין כיום יותר במשברים מאשר בכל זמן אחר שהם זוכרים. נתון זה אינו רק סטטיסטיקה יבשה, הוא משקף מציאות מורכבת של השנים האחרונות, בהן ארגונים נדרשים להתמודד עם שרשרת בלתי פוסקת של אתגרים משתנים.

המושג "אנטי-שביר" (Antifragile), שטבע החוקר והפילוסוף נסים ניקולס טאלב, מציע פרדיגמה חדשה להתמודדות עם האתגרים והמשברים הגוברים בנוף העסקי. בניגוד למערכות עמידות (Resilient) השואפות לחזור למצבן המקורי לאחר זעזוע, מערכות אנטי-שבירות מסוגלות להתחזק ולהשתפר כתוצאה מהפרעות וזעזועים. עיקרון זה, שנראה במבט ראשון פרדוקסלי, הופך לכלי חיוני יותר ויותר בארגז הכלים של מנהלים המנווטים את ארגוניהם דרך מים סוערים של שינויים טכנולוגיים מהירים, תנודות כלכליות, ואי-יציבות גיאופוליטית.

לדברי שרון ויטקובסקי טביב, שותפה, ראש אשכול ומנהלת חטיבת ממשל תאגידי ורגולציה בפירמת BDO: "אימוץ גישת האנטי-שביר בארגונים דורשת שינוי תפיסתי עמוק. במקום לראות בסיכונים ובהפרעות איומים שיש להימנע מהם בכל מחיר, ארגונים אנטי-שבירים מזהים בהם הזדמנויות לצמיחה והתפתחות. גישה זו מחייבת פיתוח של תרבות ארגונית המעודדת חדשנות, נטילת סיכונים מחושבים ולמידה מתמדת. מדובר במהלך קריטי, שכן בעולם של היום, מעבר מפרדיגמה של הגנה והישרדות לפרדיגמה של צמיחה אקטיבית דרך אתגרים, הופך מיתרון תחרותי לצורך קיומי". 

הפרדוקס של ארגונים מול אסטרטגיית אנטי-שביר: תובנות מסקר הסיכונים הגלובלי של BDO

סקר הסיכונים הגלובלי של BDO חושף תמונה מורכבת של יחס הארגונים לגישת אנטי-שביר: מחד, כמחצית מהמנהלים (49%) מתארים את הארגונים שלהם כ"מאוד" או "במידת מה" אנטי-שבירים (8% ו-41% בהתאמה). מאידך, הנתונים מצביעים על מגמה הפוכה בפועל וניכרת ירידה משמעותית בארגונים המגדירים עצמם כ"פתוחים לסיכונים" (Risk welcoming) - מ-15% ב-2023 ל-7% בלבד ב-2024. 
 

בנוסף, חלה עלייה בארגונים הממזערים סיכונים (Risk minimising), מ-40% ל-47%. שיעור הארגונים הנוטלים סיכונים כשנדרש (Risk taking when necessary) נשאר יציב יחסית (32% ב-2024 לעומת 34% ב-2023), בעוד ששיעור הארגונים "שונאי הסיכון" (Risk averse) עלה במעט ל-14% ב-2024 מ-11%.

 

ויטקובסקי טביב ציינה כי "נתונים אלה מדגישים את הפער בין ההכרה בחשיבות של גישת אנטי-שביר לבין יישומה בפועל. הפער הזה נובע מכמה גורמים: חשש מכישלון, תרבות ארגונית שמרנית, מבנים היררכיים נוקשים, ולעתים קרובות - חוסר בכלים ובמיומנויות הנדרשים לניהול סיכונים באופן פרו-אקטיבי. 

 Nvidia: מודל אנטי-שביר בפעולה 

Nvidia, חברת הטכנולוגיה שנוסדה ב-1993, מהווה דוגמה מובהקת לארגון אנטי-שביר - שלא רק שרד משברים, אלא התחזק מהם וצמח לגבהים חדשים. 

לאורך השנים התמודדה Nvidia עם מספר משברים משמעותיים שאיימו על קיומה. המשבר הראשון התרחש ב-1997, כשהחברה, שהייתה אז בת חמש שנים בלבד, עמדה בפני פשיטת רגל. במקום לנקוט בגישה שמרנית של קיצוצים והישרדות, החברה, בראשות המייסד והמנכ"ל ג'נסן הואנג, בחרה בגישה נועזת: להשקיע את כל משאבי החברה בפיתוח שבב גרפי חדשני ויקר. החלטה זו, שנראתה מסוכנת באותה עת, הייתה נקודת מפנה עבור Nvidia. השבב החדש, Riva 128, היה הצלחה מסחררת והציב את החברה בחזית שוק הגרפיקה למחשבים.

המשבר השני הגיע בעקבות המשבר הפיננסי של 2008. בתקופה זו החברה השקיעה משאבים רבים בפיתוח תוכנת מחשוב-על בשם CUDA, שפורסת את כוח העיבוד העצום אך המיוחד של כרטיסים גרפיים ליישומים אחרים - טכנולוגיה שלא הייתה לה דרישה משמעותית באותה עת. כתוצאה מכך, מחיר המניה של Nvidia צנח משמעותית. ואולם, במקום לסגת מההשקעה, החברה הכפילה את מאמציה בפיתוח CUDA - החלטה שהתבררה כנכונה מאוד עם עליית הבינה המלאכותית.

המשבר השלישי הגיע ב-2018, כשקריסת שוק הקריפטו הובילה לירידה חדה בביקוש לשבבי Nvidia. אך גם הפעם, החברה לא נכנעה לנסיבות. במקום זאת, היא זיהתה הזדמנות חדשה בשוק מרכזי הנתונים, שהפך למנוע צמיחה משמעותי עבורה. 

גישת האנטי-שביר של Nvidia באה לידי ביטוי בכמה היבטים מרכזיים של פעילותה. ראשית, החברה ממשיכה להשקיע אחוז גבוה מהכנסותיה במחקר ופיתוח, גם בתקופות של האטה כלכלית. אסטרטגיה זו מאפשרת לה לשמור על יתרון טכנולוגי ולהיות מוכנה להזדמנויות חדשות. שנית, Nvidia פיתחה יכולת להתאים את המודל העסקי שלה במהירות לשינויים בשוק. דוגמה בולטת לכך היא האופן שבו החברה זיהתה את הפוטנציאל של בינה מלאכותית והתאימה את הארכיטקטורה של השבבים שלה כדי לתמוך ביישומי AI, מה שהפך אותה למובילה בתחום זה. 

מבנה ארגוני ייחודי הוא מרכיב נוסף בהצלחתה של Nvidia. בניגוד לחברות גדולות רבות, Nvidia שומרת על מבנה ארגוני שטוח יחסית, המאפשר קבלת החלטות מהירה ויעילה בסביבה העסקית הדינמית.

המפתח להצלחת בהפיכת Nvidia לארגון אנטי-שביר טמון במנהיגותו של ג'נסן הואנג, שאמר: "אני חושב הכי טוב כשאני תחת לחץ, קצב הלב שלי למעשה יורד". הואנג מדגים כמה תכונות מפתח של מנהיג אנטי-שביר: חשיבה ארוכת טווח, נכונות לקחת סיכונים מחושבים, למידה מתמדת וגמישות מחשבתית. 

התוצאות של גישת האנטי-שביר של Nvidia מרשימות ביותר. נכון למאי 2024, שווי השוק של החברה גדל פי 7,400 מאז ההנפקה הראשונית שלה ב-1999, והיא נהפכה לחברה השלישית בגודלה בעולם מבחינת שווי שוק. יתרה מזאת, נכון ל-2023, Nvidia החזיקה ב-65% מנתח השוק של שבבי בינה מלאכותית למרכזי נתונים, מה שממצב אותה כמובילה במהפכת הבינה המלאכותית. 

סיפורה של Nvidia מדגים כיצד גישת אנטי-שביר, המשלבת חדשנות, גמישות ונכונות ללמוד מכישלונות, יכולה להוביל להצלחה יוצאת דופן בעולם העסקי המודרני. 
 

יכולות חדשות כדי לשגשג בתנאים של אי-ודאות

כדי להפוך לארגון אנטי-שביר, נדרשת פעולה בכמה מישורים:
 

1. טיפוח תרבות של ניסוי וטעייה: ארגונים אנטי-שבירים מעודדים עובדים לקחת סיכונים מחושבים ולנסות רעיונות חדשים. הם מבינים שכישלונות הם חלק בלתי נפרד מתהליך הלמידה וההתפתחות. לפי סקר הסיכונים של BDO, 58% מהמשיבים מאמינים שעובדים צריכים לקבל תגמול על נטילת סיכונים מחושבים, גם אם אלה לא משתלמים בסופו של דבר. זוהי גישה חיובית, אך יש עוד דרך לעבור עד ליישום מלא של תרבות כזו.

2. עידוד קבלת החלטות מבוזרת: ארגונים אנטי-שבירים מבינים את החשיבות של גמישות ומהירות תגובה. הם מעניקים לעובדים בכל הרמות את הכלים והסמכות לקבל החלטות. עם זאת, מהסקר עולה כי רק 26% מהארגונים מיישמים קבלת החלטות מבוזרת, מה שמצביע על אתגר משמעותי בתחום זה. הביזור הזה אינו רק עניין של יעילות; הוא מאפשר לארגון להגיב במהירות לשינויים בשטח ולנצל הזדמנויות ברגע שהן מתעוררות.

3. בניית מערכות עמידות ומסתגלות: ארגונים אנטי-שבירים משקיעים בתשתיות ובתהליכים עסקיים שיכולים לא רק לעמוד בפני זעזועים, אלא גם להסתגל במהירות לתנאים משתנים – כש-60% מהמנהלים אומרים שקצב הסיכון עולה. אחד הלקחים המרכזיים ממשבר הקורונה היה הצורך בשרשראות אספקה גמישות ומגוונות. ארגונים אנטי-שבירים מפתחים יכולות לנהל שרשראות אספקה מורכבות ולהתאים אותן במהירות לתנאים משתנים. מהסקר עולה כי 46% מהמנהלים מוכנים לקחת סיכונים בשרשרת האספקה כדי להשיג יתרון תחרותי, מה שמעיד על הכרה בחשיבות הנושא.

נדרש שינוי תפיסתי עמוק

המעבר לארגון אנטי-שביר אינו תהליך קל או מהיר. הוא דורש שינוי תפיסתי עמוק בכל רמות הארגון, מההנהלה הבכירה ועד לעובדים בשטח. זהו תהליך מתמשך של למידה, התאמה ושיפור. אחד האתגרים המרכזיים הוא ההתמודדות עם התנגדות לשינוי. רבים בארגון עשויים לחוש נוח יותר עם גישות מסורתיות של ניהול סיכונים והימנעות מסיכון. שינוי תפיסה זו דורש מאמץ מתמשך של חינוך, הדרכה ויצירת תמריצים מתאימים.

אתגר נוסף הוא מציאת האיזון הנכון בין נטילת סיכונים לבין שמירה על יציבות. ארגונים אנטי-שבירים אינם פזיזים; הם לוקחים סיכונים מחושבים ומנוהלים. תכונה זו דורשת פיתוח של יכולות מתקדמות בתחום ניהול הסיכונים, כולל שימוש בכלים מתקדמים של אנליטיקה וחיזוי.

יתר על כן, המעבר לגישת אנטי-שביר עשוי לדרוש שינויים משמעותיים במבנה הארגוני ובתהליכי העבודה. למשל, המעבר לקבלת החלטות מבוזרת עשוי לדרוש שינוי בהיררכיה הארגונית ובתהליכי הדיווח. זה עלול ליצור חיכוכים ואתגרים בטווח הקצר, אך זהו צעד חיוני להשגת הגמישות הנדרשת בטווח הארוך.

למרות האתגרים, היתרונות ברורים. ארגונים אנטי-שבירים מסוגלים לא רק לשרוד משברים - אלא גם לצמוח מהם. הם מסוגלים לזהות ולנצל הזדמנויות שארגונים אחרים מחמיצים, ולהפוך אתגרים ליתרונות תחרותיים.
 

בעולם שבו השינוי הוא הקבוע היחיד, היכולת להיות אנטי-שביר אינה רק יתרון אסטרטגי - היא הכרח קיומי. ארגונים שיצליחו לפתח ולטפח יכולת זו יהיו אלה שישגשגו בעידן של אי-ודאות ושינויים מהירים. הם לא רק ישרדו את הסערות הבאות, אלא יצמחו מהן ויצאו מחוזקים. |

האתגר העומד בפני מנהיגים עסקיים הוא להוביל את הארגונים שלהם במסע הזה לעבר אנטי-שביר. זה דורש אומץ, חזון ונחישות. נכונות לאתגר הנחות יסוד, לשבור פרדיגמות ישנות ולחשוב מחדש על מהות הארגון ותפקידו בעולם המשתנה. אבל התגמול - ארגון חזק, גמיש ומשגשג - שווה את המאמץ.